As viagens corporativas já superaram os níveis pré-pandemia. As companhias aéreas da região confirmam uma recuperação sustentada que desmente as previsões de quem apostava num mundo 100% virtual. Mas essa notícia tem uma consequência operacional que muitos departamentos de Procurement ainda não processaram: se a sua equipe viaja mais, os seus eventos presenciais crescem em volume e em complexidade. E se você continua gerindo travel management e produção de eventos como dois silos separados, está pagando duas vezes por ineficiências que se retroalimentam.
O problema estrutural: dois orçamentos, zero coordenação
Na maioria das corporações multinacionais com operações na América Latina, o orçamento de viagens corporativas vive em Finance ou num travel desk centralizado. O orçamento de eventos (ativações de marca, convenções, lançamentos de produto) vive em Marketing ou numa equipe de Experiential. Cada um tem a sua própria cadeia de fornecedores, os seus próprios processos de RFP e as suas próprias métricas de sucesso. O resultado é previsível:
- Duplicação de custos logísticos: negociam-se blocos de quartos de um lado e venues com hospedagem incluída do outro, sem cruzar dados nem volumes para melhorar tarifas.
- Descoordenação no ground transportation: o travel desk contrata traslados aeroporto-hotel enquanto a produtora do evento contrata shuttles hotel-venue. Ninguém otimiza rotas nem consolida fornecedores de transporte terrestre.
- Fragmentação da experiência do participante: o executivo que voa para um kick-off regional na Cidade do México encontra na viagem um padrão de serviço que não corresponde à execução do evento em campo, ou o contrário. A marca sofre.
- Impossibilidade de medir ROI integrado: se você não consegue cruzar o custo total por participante (voo, hospedagem, per diem, produção do evento, ativação), não tem visibilidade real sobre quanto custa cada ponto de contato presencial com a sua audiência.
O que significa unificar o sourcing de travel e live events
Não se trata de uma agência de viagens produzir eventos nem de uma produtora operacional vender passagens aéreas. Trata-se de o departamento de Procurement desenhar um processo de RFP que contemple a cadeia completa da experiência presencial, desde que o participante recebe a convocatória até que regressa ao seu mercado de origem. Isso implica:
- Um único interlocutor com capacidade operacional regional: um parceiro capaz de coordenar a logística integral do evento (montagem, AV, catering, controle de acesso, operação em campo) e ao mesmo tempo articular com o travel desk corporativo os fluxos de chegada, hospedagem e transporte terrestre em cada cidade de execução.
- Negociação consolidada por volume: quando uma produtora com presença em vários mercados da América Latina centraliza a relação com hotéis, venues e fornecedores de transporte, o poder de negociação se multiplica. Um evento anual com 3 edições regionais (Buenos Aires, Cidade do México, Bogotá) não deveria gerar 3 processos de sourcing independentes.
- Cronogramas cruzados de travel e produção: o timeline de montagem do evento tem que dialogar com o timeline de chegada dos participantes. Se 60% dos executivos aterrissa no mesmo dia às 14:00 e o credenciamento começa às 15:00, você precisa de uma operação de ground transfer e check-in desenhada em conjunto, não improvisada entre dois fornecedores que nunca conversaram.
- Métricas unificadas de custo por participante: a única forma de responder com rigor à pergunta «quanto nos custa este evento?» é integrar travel, hospedagem, produção, catering e logística num único dashboard. Isso exige que o parceiro operacional consiga reportar nos formatos e com a granularidade que Procurement precisa.
O perfil de parceiro que este modelo exige
Nem todo fornecedor consegue operar nesse esquema. Os critérios de avaliação que um processo de RFP sério deveria incluir para esse tipo de integração são concretos:
- Presença operacional própria em pelo menos 3 mercados da região: não escritórios de representação nem «alianças estratégicas» com freelancers locais. Equipes em campo que conheçam regulamentações municipais, sindicatos, admissões temporárias na alfândega e fornecedores locais verificados.
- Track record em eventos com componente de travel significativo: convenções regionais, kick-offs multinacionais, lançamentos de produto com participantes de vários países. Peça casos com métricas: quantidade de participantes internacionais gerenciados, países de origem, taxa de incidências logísticas.
- Capacidade de interlocução com travel management companies (TMCs): o parceiro de eventos não substitui a TMC corporativa, mas precisa falar a mesma língua: PNRs, políticas de travel, duty of care, relatórios de compliance.
- Infraestrutura tecnológica de registro e acessos que alimente os dois mundos: o sistema de credenciamento do evento tem que cruzar dados com o sistema de reservas de travel. Quem chegou, a que horas, de qual voo, se usou o shuttle ou não. Esse dado é ouro para otimizar a edição seguinte.
O custo real de não integrar
Um caso típico: uma marca global executa um evento regional de 400 participantes em Buenos Aires. O travel desk negocia tarifas de hotel por conta própria. A produtora local reserva um venue que inclui bloco de quartos em outro hotel. Resultado: dois blocos hoteleiros subutilizados, penalidades por no-show em ambos, e participantes divididos em dois pontos geográficos que complicam a logística de transporte. O sobrecusto estimado num caso assim pode representar entre 12% e 18% do orçamento total do evento. Não é um erro de execução em campo. É um erro de desenho do processo de Procurement.
A recuperação das viagens corporativas não é uma tendência passageira: é a confirmação de que a presencialidade tem um valor estratégico que as marcas estão dispostas a financiar. Mas financiar não significa pagar duas vezes. Para os diretores de Sourcing que gerem ativações de marca e eventos corporativos na América Latina, a oportunidade está em deixar de tratar travel e produção de eventos como categorias independentes e começar a exigir parceiros com capacidade operacional regional para articular ambas numa única cadeia de valor. Esse é o padrão que define a diferença entre gerir eventos e gerir orçamento com inteligência.