I viaggi aziendali hanno già superato i livelli pre-pandemia. Le compagnie aeree della regione confermano una ripresa stabile che smentisce le previsioni di chi scommetteva su un mondo 100% virtuale. Ma questa notizia porta con sé una conseguenza operativa che molte direzioni Procurement non hanno ancora elaborato: se le vostre persone viaggiano di più, i vostri eventi in presenza crescono in volume e in complessità. E se continuate a gestire travel management e produzione di eventi come due silos separati, state pagando due volte inefficienze che si alimentano a vicenda.
Il problema strutturale: due budget, zero coordinamento
Nella maggior parte delle multinazionali che operano in America Latina, il budget dei viaggi aziendali vive in Finance o in un travel desk centralizzato. Il budget degli eventi (attivazioni di marca, convention, lanci di prodotto) vive in Marketing o in un team Experiential. Ognuno ha la propria filiera di fornitori, i propri processi di gara e le proprie metriche di successo. Il risultato è prevedibile:
- Duplicazione dei costi logistici: da una parte si negoziano blocchi di camere, dall’altra sedi con pernottamento incluso, senza incrociare dati e volumi per migliorare le tariffe.
- Trasporto terrestre scoordinato: il travel desk ingaggia i transfer aeroporto-hotel mentre la produzione dell’evento ingaggia le navette hotel-sede. Nessuno ottimizza i percorsi né consolida i fornitori di trasporto.
- Esperienza del partecipante frammentata: il manager che vola a un kick-off regionale a Città del Messico trova in viaggio un livello di servizio che non corrisponde all’esecuzione sul posto, o viceversa. A rimetterci è il marchio.
- ROI impossibile da misurare in modo integrato: se non riuscite a incrociare il costo totale per partecipante (volo, alloggio, diaria, produzione dell’evento, attivazione), non avete visibilità reale su quanto costa ogni punto di contatto in presenza con il vostro pubblico.
Cosa significa unificare il sourcing di travel e live event
Non si tratta di far produrre eventi a un’agenzia di viaggi, né di far vendere biglietti aerei a una casa di produzione. Si tratta di far progettare al Procurement una gara che copra l’intera catena dell’esperienza in presenza, da quando il partecipante riceve l’invito a quando rientra nel suo mercato di origine. Questo comporta:
- Un unico interlocutore con capacità operativa regionale: un partner in grado di coordinare la logistica integrale dell’evento (allestimento, audio e video, catering, controllo accessi, operatività sul posto) e allo stesso tempo di raccordare con il travel desk aziendale i flussi di arrivo, alloggio e trasporto terrestre in ogni città di esecuzione.
- Negoziazione consolidata per volume: quando una casa di produzione presente in più mercati dell’America Latina centralizza il rapporto con hotel, sedi e trasportatori, il potere negoziale si moltiplica. Un evento annuale con 3 edizioni regionali (Buenos Aires, Città del Messico, Bogotá) non dovrebbe generare 3 processi di sourcing indipendenti.
- Cronoprogrammi incrociati fra travel e produzione: il timeline di allestimento deve dialogare con il timeline di arrivo dei partecipanti. Se il 60% dei manager atterra lo stesso giorno alle 14:00 e la registrazione apre alle 15:00, serve un’operazione di transfer e check-in progettata insieme, non improvvisata fra due fornitori che non si sono mai parlati.
- Metriche unificate di costo per partecipante: l’unico modo per rispondere con rigore alla domanda «quanto ci costa questo evento?» è integrare travel, alloggio, produzione, catering e logistica in un’unica dashboard. Serve che il partner operativo sappia rendicontare nei formati e con il livello di dettaglio che il Procurement richiede.
Il profilo di partner che questo modello richiede
Non tutti i fornitori possono lavorare così. I criteri di valutazione che una gara seria dovrebbe includere per questo tipo di integrazione sono concreti:
- Presenza operativa propria in almeno 3 mercati della regione: non uffici di rappresentanza né «alleanze strategiche» con freelance locali. Squadre sul campo che conoscano regolamenti comunali, sindacati, importazioni temporanee in dogana e fornitori locali verificati.
- Track record in eventi con una componente travel significativa: convention regionali, kick-off multinazionali, lanci di prodotto con partecipanti da più paesi. Chiedete casi con numeri: quanti partecipanti internazionali gestiti, paesi di provenienza, tasso di criticità logistiche.
- Capacità di dialogo con le travel management company (TMC): il partner di eventi non sostituisce la TMC aziendale, ma deve parlarne la lingua: PNR, travel policy, duty of care, reportistica di compliance.
- Infrastruttura tecnologica di registrazione e accessi che alimenti entrambi i mondi: il sistema di accredito dell’evento deve poter incrociare i dati con il sistema di prenotazione del travel. Chi è arrivato, a che ora, con quale volo, se ha usato la navetta o no. Quel dato vale oro per ottimizzare l’edizione successiva.
Il costo reale di non integrare
Un caso tipico: un marchio globale realizza un evento regionale da 400 partecipanti a Buenos Aires. Il travel desk negozia le tariffe alberghiere per conto proprio. La produzione locale prenota una sede che include un blocco di camere in un altro hotel. Risultato: due blocchi alberghieri sottoutilizzati, penali per no-show su entrambi e partecipanti divisi in due punti geografici che complicano la logistica dei trasporti. Il maggior costo stimato in un caso simile può rappresentare fra il 12% e il 18% del budget totale dell’evento. Non è un errore di esecuzione sul posto. È un errore di progettazione del processo di Procurement.
La ripresa dei viaggi aziendali non è una moda passeggera: è la conferma che la presenza fisica ha un valore strategico che i marchi sono disposti a finanziare. Ma finanziarlo non vuol dire pagarlo due volte. Per i direttori Sourcing che gestiscono attivazioni di marca ed eventi aziendali in America Latina, l’occasione sta nello smettere di trattare travel e produzione di eventi come categorie indipendenti e nel cominciare a pretendere partner con la capacità operativa regionale per articolarli in un’unica catena del valore. È questo lo standard che separa il gestire eventi dal gestire il budget con intelligenza.